Het is een kwestie van mentaliteit’: Hoe de belangrijkste obstakels voor digitalisering van de spoorwegen te overwinnen, volgens experts

Op de Intelligent Rail Summit 2025 kwamen spoorwegleiders bijeen om te onderzoeken hoe AI, robotica en digitale hulpmiddelen enkele van de grootste uitdagingen van de sector kunnen oplossen. Maar ondanks het potentieel blijft de vooruitgang in de richting van digitalisering frustrerend traag, met hindernissen in de regelgeving, financieringstekorten en scepticisme van de werknemers die in de weg staan. Maar zoals Peter Boom van Haskoning zei: “Digitalisering moet niet het doel op zich zijn – het gaat erom het spoor echt concurrerender te maken.” Dus hoe geven we gas?

De digitale revolutie in de spoorwegsector is aan de gang, maar wordt geconfronteerd met grote wegversperringen. Door klimaatverandering, personeelstekorten en operationele uitdagingen komen netwerken onder druk te staan, en digitale technologieën zoals AI en robotica bieden belangrijke oplossingen. Toch staan er nog steeds aanzienlijke hindernissen in de weg van een volledige transformatie, zoals duidelijk werd op de Intelligent Rail Summit 2025 van dit jaar .

Tijdens de paneldiscussie “Het digitale pad naar operationele uitmuntendheid”, vorige week gehouden tegen de schilderachtige achtergrond van het meer van Bled, gingen Hannah Richta, DB InfraGO’s algoritmechef, Peter Boom, directeur Rail Asset Management en Digitalisering bij Haskoning, en Malte Breiting, CEO van Pantoinspect, in op de grootste digitaliseringsuitdagingen van het spoor – van versnippering in de regelgeving tot weerstand onder het personeel – en de mogelijke oplossingen. En zoals Richta benadrukte, tijd is van essentieel belang: “We moeten investeren in infrastructuur en digitale technologie, en we moeten het nu doen.” Dus hoe kan de sector dergelijke investeringen versnellen en, nog belangrijker, iedereen meekrijgen?

Het personeel aan boord krijgen

Een van de grootste uitdagingen bij het succesvol digitaliseren van spoorwegnetwerken is het vertrouwen in AI en robotica. Dat geldt niet alleen voor de veiligheid, maar ook voor de vervanging van werknemers. Zoals Richta van DB echter uitlegde, is het echte probleem vaak niet de weerstand van werknemers tegen de technologie zelf, maar een verkeerd begrip van de rol ervan. Bij DB, zoals bij veel spoorwegmaatschappijen, is onderbezetting het probleem: “Spoorwegmedewerkers zijn over het algemeen niet tegen nieuwe technologie of robots omdat ze begrijpen dat hun eigen personeelsbestand afneemt, niet door het schrappen van banen maar door demografische veranderingen en de uitdaging om genoeg personeel te vinden. Dus ze accepteren het punt dat we hulp nodig hebben van technologie.”

Maar zelfs als technologie wordt gezien als een oplossing voor personeelstekorten, blijft vertrouwen in het vermogen ervan om het werk te doen een belangrijke barrière. Dit is waar algoritmeaversie om de hoek komt kijken. Richta legt uit dat hoewel werknemers algoritmes in eerste instantie vertrouwen, dat vertrouwen gemakkelijk wordt verbroken. “Mensen hebben de neiging om veel vertrouwen in een algoritme te hebben totdat ze zien dat het een keer een fout maakt. Dan vertrouwen ze het niet meer.” Dit vormt een grote hindernis voor digitaliseringsinspanningen, omdat zelfs kleine fouten de jarenlange vooruitgang in het opbouwen van vertrouwen met de technologie kunnen ondermijnen. “Je moet werknemers opleiden en trainen om deze algoritmen op een goede en intelligente manier te gebruiken en ze te vertrouwen, zelfs als ze soms fouten maken.”

Digitale volwassenheid en het probleem van organisatorische afstemming

Tegen deze achtergrond ontpopt de fysieke laag van digitalisering – robotica – zich als zowel een praktisch als strategisch hulpmiddel. Automatisering helpt niet alleen de overbelaste operators om te gaan met het krimpende personeelsbestand, maar kan ook de aantrekkingskracht van de sector op nieuwkomers vergroten. Zoals Boom zei: “Robotisering is ook een middel om de sector interessanter te maken voor nieuwkomers en voor mensen uit een andere sector die zeggen: ‘Hé, dit is misschien interessant voor mij om een carrière op te bouwen.

Is je hele ecosysteem in staat om dat voor elkaar te krijgen? Zijn ze wel digitaal onderlegd genoeg?

Toch hangt de introductie van robotica en AI vaak af van iets fundamentelers: organisatorische gereedheid. Boom stelt dat technologieën zelden mislukken omdat ze te geavanceerd zijn, maar omdat bedrijven ze invoeren voordat ze de interne voorwaarden hebben gecreëerd om ze te ondersteunen. Voor hem wordt digitale volwassenheid gedefinieerd door de vraag of mensen, processen en leiderschap zijn afgestemd op de verschuiving. Hij omschreef de essentiële vragen eerder als structureel dan als technisch: “Is je hele ecosysteem in staat om dat te managen? Zijn ze echt digitaal onderlegd genoeg?”

Volgens hem is senior leiderschap de beslissende variabele. “Het topmanagement moet accepteren dat je dit gaat doen,” zei hij, en hij waarschuwde dat zonder duidelijke betrokkenheid van de top, digitalisering snel stokt. Dat gebrek aan afstemming creëert de meest schadelijke spanning van allemaal: “Er is een mismatch tussen mensen halverwege en mensen aan de top.” Wanneer de strategische intentie en de operationele realiteit uiteenlopen, verliezen teams hun richting en komen zelfs goed ontworpen projecten tot stilstand. Het bereiken van echte digitale volwassenheid vereist daarom een eensgezinde organisatie – een organisatie waarin elk niveau het doel van de transformatie begrijpt en is toegerust om deze uit te voeren.

De financiële hindernissen en het mentaliteitsprobleem herkaderen

Maar voor veel spoorwegmaatschappijen – vooral die aan de top – blijven de kosten van een volledige digitale transformatie een punt van zorg, vooral binnen een sector die bekend staat om krappe marges en lange investeringscycli, een punt dat wordt onderstreept door Richta’s 15-jarige reis om DB’s AI dispatching tool van concept tot implementatie te brengen. Toch suggereerde Malte Breiting dat de financiële zorgen wel eens overdreven zouden kunnen zijn.

“Dat is waarschijnlijk het minste probleem… als we berekeningen maken over de return on investment, dan gaat het echt heel snel,” stelde hij. Net als Boom stelde Breiting dat de echte weerstand niet in de balans zit, maar in de institutionele onwil om te veranderen. “De overgang naar digitale oplossingen en daarop reageren, het is een mentaliteit, het is een kwestie van verandermanagement.” Breiting wees op zijn eigen ervaring met het verkopen van stroomafnemerbewakingssystemen. Wanneer spoorwegmaatschappijen er voor het eerst mee te maken krijgen, legde hij uit, weten ze niet noodzakelijk wat ze krijgen of wat ze kunnen verwachten. Als gevolg daarvan “stellen ze de aanschaf van de nieuwe technologie vaak uit totdat ze een groot incident hebben. Pas dan”, zei hij, “besluiten ze dat er een betere oplossing moet zijn.

Als het in Nederland werkt, waarom zou het dan niet in Duitsland werken?

Voor de CEO geeft het patroon het bredere probleem weer: zonder de bereidheid om digitale hulpmiddelen vroeg te introduceren, lopen de spoorwegen het risico achter te blijven bij de verwachtingen van het publiek voor betrouwbaarheid en voorspelbaarheid. Zoals hij het stelt: “We moeten al deze digitale diensten implementeren, anders blijven de spoorwegen duur en zullen ze niet verbeteren in het tempo dat de mensen verwachten”.

Externe barrières aanpakken: harmonisatie, bureaucratie en politieke cycli

Maar een van de redenen waarom digitalisering zo duur blijft, is dat oplossingen vaak op maat worden gemaakt voor nationale spoorwegmaatschappijen en vervolgens niet gemakkelijk – of in ieder geval niet goedkoop – kunnen worden aangepast aan andere netwerken. Een groot deel van dat probleem, aldus de panelleden, is het gebrek aan harmonisatie van regelgeving en techniek. Richta wees op de inefficiëntie van het opnieuw moeten certificeren van bewezen oplossingen over verschillende nationale grenzen heen. “Als je iets hebt dat in één EU-land is geaccepteerd, waarom zou het dan niet automatisch in een ander land worden geaccepteerd?”, vroeg ze.

Harmonisatie zou volgens haar het idee van een gemeenschappelijke Europese markt veranderen in iets zinvols voor het digitale spoor: “Het zou van de gemeenschappelijke markt een echte markt maken waar je je oplossingen naar andere landen kunt brengen zonder dit allemaal opnieuw te moeten doen.”

Haar punt komt uit ervaring. Richta vertelde dat haar team een jaar lang besprekingen voerde met de Duitse federale netwerkautoriteit om de Automated Dispatching Assistant van DB te implementeren. Het proces was constructief, maar verre van eenvoudig. “Ik begrijp iedereen die een beetje traag is in het overnemen van dingen van elders, omdat je het uiteindelijk moet uitleggen aan de regelgever,” zei ze. Voor haar is dat precies waarom Europa de regels moet harmoniseren: “Als je geharmoniseerde regelgeving hebt, kunnen we gemakkelijker samenwerken en samen creëren. Maar zover zijn we nog niet. We moeten er elke keer om vragen als we de kans krijgen.”

Breiting was het er in grote lijnen mee eens, maar gaf een belangrijk voorbehoud: slecht ontworpen harmonisatie kan leiden tot de kleinste gemene deler. Als het leveranciers in de richting van het eenvoudigste systeem duwt, dreigt het “innovatie en slimme nieuwe manieren om dingen te doen in de weg te staan”. Hij stelde dat openheid, niet uniformiteit, leidend zou moeten zijn: “Persoonlijk geef ik in plaats van harmonisatie de voorkeur aan open data of open standaarden, zodat het mogelijk is om te importeren en aan te passen zodat het in een later stadium past.”

Deel van het probleem, deel van de oplossing

Boom voegde eraan toe dat hoe je het ook noemt – harmonisatie of standaardisatie – het moet worden gecombineerd met modulariteit. Hij wees erop dat de robotica-sector al beschikt over volwassen raamwerken zoals het ROS2-protocol, een open, modulaire middleware-standaard waarmee robots en digitale hulpmiddelen kunnen communiceren via gedeelde interfaces.

“Als je met standaard interfaces komt… moet je zeker opleggen aan degene die je deze producten levert: je moet dat protocol gebruiken,” betoogde hij. Met gedeelde interfaces worden robotica en digitale hulpmiddelen plug-and-play over de grenzen heen, in plaats van op maat gemaakte nationale projecten. Boom suggereerde zelfs “cross-acceptatie voor robotsystemen, want als het in Nederland werkt, waarom zou het dan niet in Duitsland werken?”.

Richta steunde hem volledig – maar voegde eraan toe dat infrastructuurbeheerders zelf ook moeten stoppen met het versterken van fragmentatie. In ETCS, bijvoorbeeld, zei ze dat beheerders het probleem zelf hebben gecreëerd door herhaaldelijk aanpassingen op maat te vragen aan leveranciers. “Als we vragen om deze specifieke oplossing, als we ze kopen, en we werken niet mee aan het definiëren van de standaard die we kopen… dan maken we deel uit van het probleem. En ik zou zeggen dat we soms nog steeds deel uitmaken van het probleem, helaas.” Maar Boom herinnerde eraan dat het omgekeerde ook waar is: “Maar dan kun je ook deel uitmaken van de oplossing.”